"Shock economy", di Naomi Klein, Rizzoli editore

Apartheid del disastro.

Un mondo di zone verdi e zone rosse

Katrina non era prevedibile. È stato il risultato di una struttura politica che subappalta

la propria responsabilità ai privati e abdica completamente ai suoi doveri.

(Harry Belafonte, musicista statunitense e attivista per i diritti civili, settembre 2005.)

Nella seconda settimana di settembre del 2005, ero a New Orleans con mio marito Avi ― e con Andrew, con il quale ero andata in Iraq ― per girare alcune sequenze di un documentario nella città ancora parzialmente allagata. Il coprifuoco delle 18 ci sorprese in auto, mentre giravamo in tondo senza riuscire a trovare la strada. I semafori erano spenti, e metà dei segnali stradali erano stati spazzati via o piegati dalla furia dell’uragano. Macerie e acqua ostruivano il passaggio su molte strade, e la maggior parte delle persone che cercavano di farsi strada tra gli ostacoli erano, come noi, venuti da fuori, e non avevano idea di dove stessero andando.

L’incidente fu terribile: il muso di un’auto andò a schiantarsi a tutta velocità contro la fiancata di un’altra nel mezzo di un grande incrocio. La nostra auto roteò su sé stessa e andò a sbattere contro un semaforo, poi colpì un cancello di ferro e montò sulla veranda di una casa. Gli occupanti delle due auto, fortunatamente, riportarono ferite lievi, ma prima di capire cosa mi fosse successo mi ritrovai su una barella. Nella confusione, ero consapevole che ovunque l’ambulanza stesse andando non sarebbe stato piacevole. Mi venne subito alla mente l’immagine degli ospedali d’emergenza allestiti all’aeroporto di New Orleans: c’erano così pochi medici e infermieri che gli sfollati più anziani restavano soli per ore, accasciati sulle loro sedie a rotelle. Pensai al Charity Hospital, il più importante pronto soccorso pubblico di New Orleans, davanti a cui eravamo passati poche ore prima. Era rimasto allagato durante l’uragano, e il personale aveva lottato per tenere i pazienti in vita senza elettricità. Pregai i paramedici di lasciarmi andare. Ricordo di aver detto loro che stavo bene, davvero; poi devo essere svenuta.

Quando mi svegliai, eravamo nell’ospedale più moderno e tranquillo che avessi mai visto. A differenza delle cliniche piene di sfollati, all’Ochsner Medical Center ― che offre “cure mediche e serenità” ― medici, infermieri e inservienti erano molto più numerosi dei pazienti. Anzi, oltre a me sembravano esserci pochissimi altri pazienti nella corsia immacolata. Nel giro di pochi minuti mi sistemarono in una spaziosa stanza privata, e dei miei tagli e graffi si occupò una piccola schiera di personale sanitario. Tre infermieri mi portarono immediatamente a fare una radiografia del collo; un cortese medico del Sud rimosse alcuni frammenti di vetro e mi mise un paio di punti.

Per chi come me ha familiarità con il sistema sanitario pubblico canadese, esperienze come questa sono del tutto nuove: di solito devo aspettare quaranta minuti solo per vedere il mio medico di base. E questo era il centro di New Orleans ― il ground zero della più grande emergenza sanitaria nella storia recente degli Stati Uniti. Un educato amministratore venne nella mia stanza e spiegò che “in America l’assistenza sanitaria si paga. Mi dispiace molto, mia cara: è terribile. Vorremmo tanto avere anche noi il vostro stesso sistema. Compili questo modulo.”

In un paio d’ore sarei stata libera di andarmene, non fosse stato per il coprifuoco che aveva bloccato la città. “Il problema più grande,” mi disse un uomo della sicurezza privata nell’atrio, mentre aspettavamo, “sono tutti quei drogati. Sono in astinenza e vogliono entrare nella farmacia.”

Dal momento che la farmacia era chiusa, un assistente medico fu così gentile da darmi qualche antidolorifico. Gli chiesi se l’ospedale aveva avuto problemi durante l’uragano. “Io non ero di turno, grazie a Dio,” mi disse. “Vivo fuori città.”

Quando chiesi se era andato in qualche centro d’accoglienza per prestare aiuto, sembrò perplesso di fronte alla domanda, e un po’ imbarazzato. “Non ci avevo pensato,” disse. Cambiai subito argomento, spostandomi su quello che speravo fosse terreno più sicuro: il destino del Charity Hospital. Era così a corto di fondi che già prima dell’uragano funzionava a malapena, e c’era già chi ipotizzava che avrebbe potuto non riaprire più, per via dei danni causati dall’acqua. “Faranno meglio a riaprirlo,” disse. “Qui non ce la facciamo a curare questa gente.”

Mi resi conto che questo affabile e giovane medico, e i trattamenti da istituto termale che avevo appena ricevuto, erano l’incarnazione della cultura che aveva reso possibili gli orrori dell’uragano Katrina, la cultura che aveva lasciato affogare gli abitanti più poveri di New Orleans. Laureato in medicina presso un’università privata e poi tirocinante in un ospedale privato, era stato addestrato a non considerare i cittadini senza assicurazione (per la grandissima maggioranza afroamericani) come potenziali pazienti. Questo era vero prima della tempesta, e continuò a esserlo anche quando l’intera New Orleans si trasformò in un gigantesco pronto soccorso: provava compassione per gli sfollati, ma ciò non cambiava il fatto che non riusciva ancora a vederli come suoi potenziali pazienti.

Quando Katrina arrivò, la sostanziale differenza tra l’ospedale Ochsner e il Charity s’impose alla ribalta mondiale. I benestanti salivano in macchina, uscivano dalla città, si trovavano una stanza in un albergo e telefonavano alle loro assicurazioni private. Le 120.000 persone di New Orleans che non avevano l’automobile e dipendevano dallo Stato per organizzare la loro evacuazione restarono in attesa di aiuti che non arrivarono, lanciando sos disperati, o costruendo zattere con la porta del frigorifero. Quelle immagini scioccarono il mondo perché, anche se molti di noi si erano rassegnati alle quotidiane ingiustizie di chi ha accesso alla sanità e scuole attrezzate in modo decente, era ancora diffusa la percezione che i disastri fossero tutt’altra cosa. Si dava per scontato che lo Stato ― almeno in un Paese ricco ― sarebbe venuto in soccorso di tutti durante un cataclisma. Le immagini di New Orleans mostrarono che questa convinzione ― che i disastri dovessero determinare una momentanea sospensione del capitalismo selvaggio, un momento in cui tutti si uniscono e lo Stato ingrana una marcia più alta ― era già stata abbandonata, e senza dibattito pubblico.

Ci fu una breve fase, di due o tre settimane, in cui sembrò che l’annegamento di New Orleans avrebbe provocato una crisi della logica economica che aveva esacerbato il disastro umano con i suoi incessanti attacchi alla sfera pubblica. “L’uragano ha evidenziato le conseguenze delle bugie e mistificazioni del neoliberismo, in un luogo preciso e in un solo istante,” scrisse il politologo Adolph Reed Jr, originario di New Orleans. I fatti sono ben noti: gli argini mai riparati, il sistema di trasporto pubblico che si rivelò inefficace perché non finanziato a sufficienza, il fatto che l’unica misura di prevenzione dei disastri messa in atto dalle autorità cittadine era consistita nel distribuire dvd in cui si diceva agli abitanti di evacuare la città in caso di uragano.

Poi c’era la Fema (Federal Emergency Management Agency, agenzia federale per la gestione delle emergenze), un laboratorio per l’idea dell’amministrazione Bush di un governo guidato dalle aziende. Nell’estate del 2004, più di un anno prima dell’uragano, lo stato della Louisiana chiese alla Fema fondi allo scopo di sviluppare un piano di emergenza completo per fronteggiare l’eventualità di un grosso uragano. La richiesta fu respinta. La “mitigazione dei disastri” ― le misure preventive del governo per rendere meno devastanti gli effetti delle calamità ― fu uno dei programmi bocciati sotto Bush. Eppure, quella stessa estate, la Fema firmò un contratto da 500.000 dollari con un’azienda privata, la Innovative Emergency Management. Il suo compito era preparare un “progetto per la risposta a un uragano catastrofico nella Louisiana sudorientale e nella città di New Orleans.”

L’azienda privata non badò a spese. Raccolse oltre cento esperti, e quando i soldi finirono, tornò alla Fema per chiederne altri; la spesa complessiva fu doppia, pari a un milione di dollari. L’azienda elaborò scenari di evacuazioni di massa, calcolando ogni dettaglio: distribuire acqua potabile, addestrare le comunità dei sobborghi vicini a individuare aree disabitate da trasformare immediatamente in accampamenti per gli sfollati. Tutte le cose sensate da fare, insomma, che nessuno però fece quando l’uragano immaginario divenne reale. In parte questo avvenne perché, otto mesi dopo che l’appaltatore aveva consegnato il suo rapporto, nessuna misura concreta era stata presa. “Non c’erano soldi per la manutenzione,” spiegò Michael Brown, all’epoca capo della Fema. L’aneddoto è rivelatore della natura iniqua dello Stato costruito da Bush: da un lato, un settore pubblico debole, poco finanziato, inefficiente; dall’altro, un’infrastruttura privata parallela, riccamente sovvenzionata. Quando si tratta di pagare gli appaltatori, non si bada a spese; ma quando bisogna finanziare le funzioni basilari dello Stato, i forzieri sono vuoti.

Proprio come l’autorità di occupazione americana in Iraq si era dimostrata un guscio vuoto, (vedi, sempre in Shock Economy, la parte VI: Iraq, al punto di partenza. Ipershock, con i capitoli: 16, Cancellare l’Iraq. In cerca di un modello per il Medio Oriente; 17, Ritorno di fiamma ideologico. Un disastro molto capitalista; e 18, Al punto di partenza. Dalla tabula rasa alla terra bruciata. Nota del Prof), così avvenne per il governo federale statunitense quando Katrina colpì. In effetti, il governo era così invisibile che la Fema non riuscì a trovare il Superdome di New Orleans, dove 23.000 persone si erano rifugiate senza cibo né acqua, benché i mass media di tutto il mondo fossero lì ormai da giorni.

Per alcuni ideologi liberisti, questo spettacolo di “governo incapace” (come l’aveva definito l’editorialista del New York Times Paul Krugman) provocò una crisi di fiducia. “Gli argini collassati a New Orleans porteranno conseguenze per il neoconservatorismo altrettanto durevoli e profonde del collasso del muro di Berlino per il comunismo sovietico,” scrisse il “vero credente” pentito Martin Kelly in un celebre saggio. “Si spera che tutti coloro che hanno sostenuto quell’ideologia, me compreso, avranno molto tempo a disposizione per meditare sui nostri errori.” Anche fedeli sostenitori dei neo-con come Jonah Goldberg supplicarono il Big Government di correre in soccorso: “Quando una città sta affondando nel mare e le strade sono invase da gente infuriata, probabilmente il governo dovrebbe assumersi le sue responsabilità.”

Alla Heritage Foundation, sede dei veri discepoli di Milton Friedman, (vedi, sempre in Shock Economy, la parte I: Due dottor Shock. Ricerca e sviluppo, con i capitoli: 1, La camera di tortura. Ewen Cameron, la Cia e il maniacale sforzo di cancellare e rifare la mente umana; e 2, L’altro dottor Shock. Milton Friedman e la ricerca di un laboratorio laissez-faire. Nota del Prof), non c’era traccia di sentimenti simili. Katrina era una tragedia ma, come scrisse Friedman nel suo editoriale sul Wall Street Journal, “era anche un’opportunità.” Il 13 settembre 2005, quattordici giorni dopo la rottura degli argini, la Heritage organizzò una riunione di ideologi simpatizzanti e legislatori repubblicani. Insieme, stilarono una lista di “Idee pro-liberismo in risposta all’uragano Katrina e all’aumento del prezzo del petrolio”: 32 punti in tutto, ciascuno tratto di peso dal manuale della Scuola di Chicago, e tutti spacciati per “soccorso alle vittime dell’urgano.” I primi tre punti dell’elenco erano “sospendere automaticamente nelle aree colpite dal disastro le leggi sul reddito Davis-Bacon,” ovvero la legislazione che obbligava gli appaltatori federali a pagare un salario minimo; “trasformare l’intera area in una zona di libera impresa con aliquota unica;” e “trasformare l’intera area in una zona di competizione economica (ampi incentivi fiscali e deroghe alle regolamentazioni).” Il documento richiedeva anche di distribuire buoni-spesa alle famiglie per iscrivere i bambini alle scuole charter. (Per le famigerate scuole charter, vedi più avanti. Nota del Prof.) Tutte queste misure furono annunciate dal presidente Bush entro una settimana. Alla fine fu costretto a reintegrare le tutele per i lavoratori, che però furono quasi del tutto ignorate dagli appaltatori.

L’incontro generò altre idee che ottennero il sostegno presidenziale. Gli scienziati del clima hanno collegato direttamente la maggiore intensità degli uragani con l’aumento della temperatura degli oceani. Questa connessione però non impedì al gruppo di lavoro della Heritage di chiedere al Congresso di eliminare le regolamentazioni ambientali nel Golfo del Messico, permettere la costruzione di nuove raffinerie negli Stati Uniti e consentire trivellazioni in un parco nazionale in Alaska. Tutte queste misure avrebbero determinato emissioni di gas serra, il più importante contributo umano ai mutamenti climatici, e tuttavia furono immediatamente appoggiate dal presidente, con il pretesto di rispondere all’uragano Katrina.

Nel giro di poche settimane, la costa americana del Golfo del Messico divenne un laboratorio nazionale per lo stesso tipo di “governo gestito dagli appaltatori” che era stato introdotto in Iraq. Le aziende che si accaparrarono gli appalti migliori erano le stesse di Baghdad: la Kbr, controllata dalla Halliburton, ottenne 60 milioni di dollari per ricostruire basi militari lungo la costa. La Blackwater fu incaricata di proteggere i dipendenti della Fema dallo sciacallaggio. La Parsons, già nota per il pessimo lavoro svolto in Iraq, ricevette l’incarico di costruire un grande ponte in Mississippi. Fluor, Shaw, Bechtel, CH2M Hill ― tutti grandi appaltatori in Iraq ― furono incaricati dal governo per la fornitura di roulotte agli sfollati, appena dieci giorni dopo la rottura degli argini. I loro contratti finirono per totalizzare 3,4 miliardi di dollari, senza bisogno di aste pubbliche.

Come molti notarono all’epoca, pochi giorni dopo l’uragano era già come se la Zona verde di Baghdad si fosse alzata in volo dal suo trespolo sul Tigri e fosse atterrata sulla Louisiana. I punti di contatto erano innegabili. Per promuovere l’operazione Katrina, la Shaw assunse l’ex capo del dipartimento dell’esercito americano per la ricostruzione dell’Iraq. La Fluor spostò il suo responsabile della sezione progetti dall’Iraq alla zona colpita dall’inondazione. “Il nostro lavoro di ricostruzione in Iraq sta rallentando e ciò ha reso disponibili alcune persone per collaborare al nostro lavoro in Louisiana,” spiegò un portavoce dell’azienda. Joe Allbaugh, la cui società New Bridge Strategies aveva promesso di portare in Iraq i supermercati Wal-Mart e 7-Eleven, era il lobbista al centro di molti dei contratti. Le somiglianze erano così vistose che alcuni dei soldati mercenari, appena tornati da Baghdad, faticavano a rendersi conto del cambiamento. Quando David Enders, un giornalista, chiese a una guardia armata fuori da un hotel di New Orleans se c’era stata molta confusione, quello rispose: “No. È tutto molto Zona verde, qui.”

Altre cose erano “molto Zona verde.” All’interno di contratti stimati a 8,75 miliardi di dollari, gli inquirenti nominati dal Congresso trovarono “sostanziose alterazioni nella fatturazione, sprechi ingiustificati o errori di gestione.” (Il fatto che esattamente gli stessi errori commessi in Iraq siano stati istantaneamente ripetuti a New Orleans dovrebbe bastare a far tacere chi sostiene che l’occupazione dell’Iraq sia stata solo una catena di errori e incidenti di percorso segnati da incompetenza e mancata supervisione. Quando gli stessi errori si ripetono più e più volte, significa che è giunto il momento di considerare la possibilità che non si tratti affatto di errori.)

A New Orleans, come in Iraq, nessuna opportunità di profitto rimase intentata. La Kenyon, una divisione del megaconglomerato delle pompe funebri Service Corporation International (munifico benefattore di Bush in campagna elettorale), fu incaricata di recuperare i morti dalle case e dalle strade. Il lavoro procedeva estremamente a rilento, e i corpi restavano per giorni sotto il sole cocente. I soccorritori e i volontari delle pompe funebri locali non ebbero il permesso di intervenire, perché occuparsi dei cadaveri avrebbe significato invadere il territorio commerciale della Kenyon. L’azienda, mediamente, ha presentato allo Stato una fattura da 12.500 dollari a vittima ed è stata accusata di non aver etichettato correttamente i cadaveri. Per quasi un anno dopo l’inondazione, capitava ancora di trovare cadaveri in decomposizione nelle soffitte delle case.

Un altro punto in comune con la Zona verde di Baghdad: le “esperienze significative” spesso sembravano non avere nulla a che fare con il modo in cui gli appalti venivano concessi. Pare che la AshBritt, l’azienda pagata mezzo miliardo di dollari per rimuovere le macerie, non possedesse un solo autocarro a cassone ribaltabile, e che abbia dato in subappalto tutto il lavoro. Ancor più sorprendente era l’azienda a cui la Fema consegnò 5,2 milioni di dollari per svolgere il compito cruciale di costruire un campo base per i soccorritori a St. Bernard Parish, un sobborgo di New Orleans. I lavori per la costruzione del campo subirono ritardi, e non furono mai portati a termine. Quando si indagò sull’appaltatore, si scoprì che l’azienda, Lighthouse Disaster Relief, era in realtà un gruppo religioso. “La mia unica esperienza in operazioni di questo genere è stata organizzare un campo scuola con la mia parrocchia,” confessò il direttore della Lighthouse, il pastore Gary Heldreth.

Come in Iraq, anche stavolta il governo svolse il ruolo di bancomat, adibito a depositi e prelievi. Le aziende ritiravano fondi attraverso enormi contratti, e poi ripagavano il governo non svolgendo bene il loro lavoro, ma versando contributi alla campagna elettorale e/o fornendo leali truppe per le prossime elezioni. (Secondo il New York Times, “i primi 20 appaltatori dei servizi hanno speso quasi 300 milioni di dollari dal 2000 a oggi per le attività di lobbying, e hanno donato 23 milioni ai candidati politici.” L’amministrazione Bush, a sua volta, ha aumentato la cifra spesa per gli appaltatori di circa 200 miliardi tra il 2000 e il 2006.)

C’era un altro elemento familiare: l’avversione degli appaltatori ad assumere abitanti del luogo che potevano aver visto la ricostruzione di New Orleans non solo come un lavoro, ma come parte di un processo di riqualificazione e consolidamento delle loro comunità. Washington avrebbe facilmente potuto imporre come condizione per ogni appalto relativo a Katrina che le aziende assumessero abitanti della zona con salari decenti per aiutarli a rimettere in sesto le loro vite. Invece, i residenti della Gulf Coast, come il popolo iracheno, dovettero restare a guardare mentre gli appaltatori creavano un boom economico basato su soldi facili dai contribuenti e regolamenti elastici.

Il risultato, prevedibilmente, fu che quando tutti gli strati successivi di subappaltatori si furono presi la loro fetta, per la gente che davvero lavorava non rimase quasi nulla. Per esempio, lo scrittore Mike Davis ricostruì il modo in cui la Fema aveva pagato alla Shaw 175 dollari al piede quadrato per installare teloni impermeabili blu sui tetti danneggiati, anche se i teloni costavano solo un paio di dollari al piede quadrato. “Ciascun livello della catena alimentare degli appaltatori, in altre parole, è grottescamente rimpinzato, eccetto il gradino più basso,” scrisse Davis, “quello di chi lavora sul serio.”

Secondo una ricerca, “un quarto degli operai che lavoravano alla ricostruzione della città erano immigrati senza documenti, quasi tutti ispanici, pagati molto meno degli operai in regola.” In Mississippi, una causa collettiva obbligò diverse aziende a pagare centinaia di migliaia di dollari di arretrati ai lavoratori immigrati. Alcuni non furono pagati affatto. In un cantiere della Halliburton/Kbr, i clandestini riferirono di essere stati svegliati nel cuore della notte dal loro datore di lavoro (un sub-subappaltatore), che avrebbe detto loro che stavano arrivando i funzionari dell’ufficio immigrazione. Molti operai fuggirono per evitare l’arresto; dopotutto, rischiavano di finire in una delle nuove prigioni per immigrati che la Halliburton/Kbr stava costruendo per conto del governo federale.

Gli attacchi contro i poveri, sferrati in nome della ricostruzione e degli aiuti, non si fermarono qui. Per compensare le decine di miliardi spesi per le aziende private in appalti e riduzioni fiscali, nel novembre del 2005 il Congresso, controllato dai repubblicani, annunciò che bisognava tagliare 40 miliardi di dollari dal budget federale. Fra i programmi tagliati c’erano le borse di studio, il Medicaid e i buoni pasto. In altre parole, i cittadini più poveri del Paese pagavano di tasca propria l’arricchimento degli appaltatori, due volte: prima quando gli aiuti post Katrina si trasformarono in sovvenzioni alle aziende, senza dar luogo a posti di lavoro decenti o a servizi pubblici funzionanti; e poi quando i pochi programmi che assistono direttamente i disoccupati e i lavoratori poveri in tutta la nazione furono cancellati per pagare quei conti gonfiati.

Non molto tempo fa, i disastri erano momenti di livellamento sociale, rare occasioni in cui le comunità frammentate mettevano da parte le divisioni e ritrovavano la coesione. Ma oggi, sempre più spesso, i disastri sono l’opposto: ci mostrano in anteprima un futuro crudele e drammaticamente diviso in cui la sopravvivenza si compra col denaro e la razza.

La Zona verde di Baghdad è l’espressione più chiara di questo nuovo ordine mondiale. Ha una rete elettrica autonoma, una rete telefonica e un sistema fognario, le proprie riserve di petrolio e un modernissimo ospedale con sale operatorie immacolate; il tutto protetto da mura alte cinque metri. Dà la stranissima sensazione di un’enorme nave da crociera corazzata attraccata in mezzo a un mare di violenza e disperazione, la bollente Zona rossa che è l’Iraq. Chi riesce a salire a bordo trova cocktail in piscina, brutti film hollywoodiani e macchinari Nautilus. Per chi invece non rientra fra i prescelti, basta avvicinarsi troppo al muro per rischiare di beccarsi una pallottola.

Ovunque in Iraq, appare con evidenza il valore enormemente diverso assegnato a differenti categorie di persone. Gli occidentali e i loro colleghi iracheni hanno checkpoint all’inizio delle loro strade, muri antiesplosione davanti alle loro case, giubbotti antiproiettile e guardie del corpo private ventiquattr’ore al giorno. Attraversano il Paese in minacciosi convogli corazzati, con mercenari che puntano fucili dai finestrini, seguendo la direttiva di “proteggere il principale.” Con ogni movimento trasmettono lo stesso arrogante messaggio: noi siamo i prescelti; le nostre vite sono infinitamente più preziose. Gli Iracheni delle classi medie, intanto, si aggrappano al gradino inferiore della scala: possono permettersi di comprare protezione dalle milizie locali, e possono pagare il riscatto ai rapitori perché liberino un loro familiare. Ma la grande maggioranza degli Iracheni non ha alcuna protezione. Camminano indifesi per le strade, e a separarli dalla prossima autobomba c’è solo un sottile strato di stoffa. In Iraq, i fortunati si procurano giubbotti antiproiettile in kevlar, gli altri usano rosari per pregare.

All’inizio credevo che il fenomeno Zona verde fosse caratteristico della guerra in Iraq. Ora, dopo aver trascorso anni in altri luoghi colpiti da disastri, mi rendo conto che la Zona verde emerge ovunque si posi il complesso del capitalismo dei disastri, con le stesse nette demarcazioni tra gli inclusi e gli esclusi, i protetti e i dannati.

Accadde a New Orleans. Dopo l’inondazione, una città già divisa diventò un campo di battaglia tra zone verdi recintate e zone rosse violente; risultato non dei danni inflitti dall’acqua, ma delle “soluzioni liberiste” adottate dal presidente. L’amministrazione Bush rifiutò di concedere fondi d’emergenza per pagare i salari del settore pubblico, e la città di New Orleans, avendo perso la base imponibile, dovette licenziare tremila lavoratori nei mesi dopo Katrina. Tra essi c’erano sedici persone che si occupavano della pianificazione urbanistica: licenziate, in un’atmosfera di “de-Baathificazione”, proprio quando New Orleans aveva disperato bisogno di pianificatori. Invece, milioni di dollari pubblici andarono a consulenti esterni, molti dei quali erano potenti imprenditori edili. E naturalmente, furono licenziati anche migliaia di insegnanti, spianando la strada alla trasformazione di dozzine di scuole pubbliche in scuole charter, come Friedman aveva auspicato.

(Per le scuole charter, clicca qui per leggere Oh, se un'immane catastrofe ci desse l'occasione per distruggere il sistema scolastico statale!, n.d.r.)

Quasi due anni dopo l’uragano, il Charity Hospital era ancora chiuso. I tribunali funzionavano a malapena, e la compagnia elettrica privatizzata, la Entergy, non era riuscita a rifornire di corrente l’intera città. Dopo aver minacciato di aumentare drasticamente le bollette, l’azienda riuscì a strappare al governo federale un controverso stanziamento di 200 milioni di dollari. Il trasporto pubblico era in condizioni drammatiche e perse quasi la metà dei suoi dipendenti. La grande maggioranza dei cantieri pubblici restavano fermi e vuoti, e l’autorità federale per gli alloggi aveva programmato la demolizione di 5.000 unità. Se la lobby del turismo in Asia voleva liberarsi dei pescatori sulla spiaggia (vedi, sempre in Shock Economy, il capitolo 19, Tabula rasa in spiaggia: il “secondo tsunami”, nota del Prof), la potente lobby del turismo a New Orleans aveva messo gli occhi sui cantieri edili, molti dei quali sorgevano in zone appetibili perché vicine al quartiere francese, la zona più frequentata dai turisti.

Endesha Juakali contribuì a organizzare una manifestazione di protesta fuori da uno dei cantieri chiusi, il St. Bernard Public Housing, spiegando che “è da tempo che fanno progetti per St. Bernard, ma finché ci viveva gente non potevano fare niente. Quindi hanno usato il disastro per ripulire il quartiere proprio quando il quartiere era più debole [...] Questa è un’ottima zona per costruire case e condomini. L’unico problema è che ci sono tutti questi poveri neri seduti per terra!”

Tra le scuole, le case, gli ospedali, i trasporti e la carenza d’acqua pulita in molti quartieri, la sfera pubblica di New Orleans non stava subendo una ricostruzione ma una cancellazione, con il pretesto dell’uragano. In una fase precedente della “distruzione creativa” capitalista, vaste aree degli Stati Uniti persero le proprie basi manifatturiere e degenerarono in “cinture della ruggine”: lunghe distese di fabbriche chiuse e quartieri trascurati. La New Orleans del post Katrina potrebbe dare al mondo la prima immagine di un nuovo tipo di panorama urbano degradato: le “cinture della muffa”, distrutte dalla letale combinazione di infrastruttura pubblica degradata e condizioni meteorologiche estreme.

La Società americana degli ingegneri civili ha dichiarato nel 2007 che gli Stati Uniti sono rimasti così indietro nella manutenzione dell’infrastruttura pubblica ― strade, ponti, scuole, dighe ― che ci vorrebbero più di un trilione e mezzo di dollari in cinque anni per riportarla a uno standard accettabile. Invece, questo genere di spese sta subendo tagli drastici. Allo stesso tempo, le infrastrutture pubbliche in tutto il mondo sono sottoposte a uno stress mai visto prima, con uragani, cicloni, inondazioni e incendi boschivi tutti in aumento, sia di frequenza sia di intensità. È facile immaginare un futuro in cui sempre più città vedranno le loro fragili e trascurate infrastrutture fatte a pezzi da disastri naturali, e poi lasciate a marcire, mai riparate o ricostruite. I ricchi, nel frattempo, si rifugeranno in comunità recintate, e ai loro bisogni penseranno fornitori privati.

I segnali di questo futuro erano già evidenti all’inizio della stagione degli uragani nel 2006. In un solo anno, l’industria della reazione ai disastri era cresciuta esponenzialmente: moltissime nuove aziende erano entrate nel mercato, promettendo sicurezza e protezione dalla prossima grande calamità. Una delle imprese più ambiziose fu lanciata da una linea aerea di West Palm Beach, in Florida. La Help Jet si definisce “il primo piano che trasforma l’evacuazione da un uragano in una vacanza di lusso.” Quando è in arrivo un uragano, la Help Jet organizza per i suoi clienti soggiorni in campi da golf a cinque stelle, stazioni termali, o a Disneyland. Con tutte le prenotazioni in regola, i clienti vengono quindi prelevati dalla zona a rischio con un jet di lusso. “Niente code, niente folla: solo una splendida esperienza che trasforma un problema in una vacanza. [...] Potrete evitare il solito incubo di un’evacuazione per un uragano.”

Per chi resta indietro, i privati offrono una soluzione diversa. Nel 2006, la Croce Rossa inaugurò una nuova partnership con la Wal-Mart. “Prima che questo finisca, sarà tutto nelle mani dei privati,” disse Billy Wagner, direttore della gestione emergenze sulle isole Keys, al largo della Florida. “Sono professionali, e hanno le risorse necessarie.” Stava parlando alla National Hurricane Conference a Orlando, in Florida, un’importante fiera di settore annuale per le aziende che vendono prodotti che potrebbero tornare utili in caso di disastri naturali. “Qualcuno qui ha detto: Accidenti, è un business enorme: è il mio nuovo business. Smetterò di fare il progettista di giardini e diventerò appaltatore per rimuovere le macerie dopo gli uragani,” disse Dave Blandford, un espositore della fiera, mostrando i suoi “pasti autoriscaldanti.”

Gran parte dell’economia dei disastri, un’economia parallela, è stata costruita con i soldi dei contribuenti, grazie al boom della ricostruzione privata nelle zone di guerra. I giganti che si sono accaparrati gli appalti in Iraq e Afghanistan sono stati spesso criticati dai politici per aver speso grosse fette dei loro introiti per sostenere le proprie spese interne di gestione: tra il 20 e il 55 per cento, stando a una verifica contabile degli appaltatori in Iraq svolta nel 2006. Molti di quei fondi sono confluiti, in modo del tutto legale, in enormi investimenti in infrastrutture aziendali: alla Bechtel, le enormi macchine per smuovere il terreno; alla Halliburton, aerei e flotte di camion; alla L-3, Caci e Booz Alle, l’architettura di sorveglianza.

L’investimento più vistoso è stato quello della Blackwater nell’infrastruttura paramilitare. Fondata nel 1996, l’azienda ha usato il flusso continuo di contratti durante gli anni di Bush per costituire un esercito privato di 20.000 soldati mercenari e un’enorme base militare in North Carolina, il cui valore è stimato tra i 40 e i 50 milioni di dollari. Stando a un resoconto apparso su una rivista, le capacità della Blackwater oggi comprendono: “Un’operazione logistica in rapido sviluppo che può fornire più rapidamente della Croce Rossa carichi da 100 o 200 tonnellate di materiale destinato ai sopravvissuti. Una divisione aeronautica in Florida con 26 diverse piattaforme, da elicotteri armati a un enorme Boeing 767. L’azienda dispone persino di un dirigibile. La più grande pista per addestramento alla guida di tutto il Paese. [...] Un lago artificiale di 20 acri con container cui sono state applicate finte paratie e oblò da nave, che galleggiano su pontoni, usate per insegnare a fare arrembaggio su una nave nemica. Un centro di addestramento K-9 che attualmente dispone di 80 unità cinofile impiegate in tutto il mondo. [...] Un poligono di tiro di 1.200 iarde per addestrare i cecchini.”

(Uno degli aspetti più inquietanti di questa industria è il fatto che non nasconde in alcun modo le proprie affiliazioni ideologiche. La Blackwater, per esempio, è strettamente legata al movimento antiabortista e ad altre organizzazioni di destra. Elargisce donazioni quasi esclusivamente al partito repubblicano, anziché tenere il piede in due staffe come la maggior parte delle grandi corporation. La Halliburton invia l’87 per cento dei suoi contributi in campagna elettorale ai repubblicani, la CH2M Hill il 70 per cento. È poi così difficile immaginare un giorno in cui i partiti politici incaricheranno queste aziende di spiare i loro rivali durante una campagna elettorale, o di svolgere operazioni segrete troppo sporche perfino per la Cia?)

Una rivista di destra negli Stati Uniti definì la Blackwater “l’al-Qaida dei buoni.” È un paragone sconcertante. Ovunque il capitalismo dei disastri sia atterrato, ha prodotto una proliferazione di raggruppamenti armati al di fuori dello Stato. Non è una sorpresa: quando i Paesi sono ricostruiti da persone che non credono nel governo, gli Stati che queste persone costruiscono sono inevitabilmente deboli, il che crea un mercato per forze di sicurezza alternative, siano esse Hezbollah, la Blackwater, l’esercito Mahdi o le gang nelle strade di New Orleans.

L’emergere di questa infrastruttura privatizzata parallela va molto al di là della politica. Quando si guarda al complesso dell’infrastruttura degli appalti costruita negli anni di Bush, ciò che si vede è uno Stato nello Stato, un’architettura complessa, forte ed efficace proprio laddove lo Stato vero è fragile e delicato. Questo Stato-ombra aziendale è stato costruito quasi esclusivamente con risorse pubbliche (il 90 per cento delle entrate della Blackwater viene da appalti statali), compreso l’addestramento dello staff (in grande maggioranza composto da ex funzionari pubblici, politici e soldati.) Eppure, questa vasta infrastruttura è interamente controllata da privati. I cittadini che l’hanno finanziata non possono rivendicare alcun diritto su questa economia parallela o sulle sue risorse.

Lo Stato vero e proprio, intanto, ha perso la capacità di svolgere le sue funzioni centrali senza l’aiuto degli appaltatori. Le sue attrezzature sono obsolete, e i migliori esperti sono fuggiti nel settore privato. Quando arrivò l’uragano Katrina, la Fema dovette incaricare un appaltatore di assegnare appalti agli appaltatori. Analogamente, quando giunse il momento di aggiornare il manuale dell’esercito con le regole per gestire gli appalti, l’esercito affidò il lavoro a uno dei suoi principali appaltatori, la Mpri: al suo interno non c’erano più le conoscenze tecniche necessarie. La Cia sta perdendo così tanti dipendenti ― a vantaggio del settore dello spionaggio privato ― che ha dovuto proibire agli appaltatori di reclutare staff nella sede dell’agenzia. “Un funzionario di intelligence, da poco in pensione, ha detto di essere stato avvicinato due volte mentre era in fila per il caffè,” riferì il Los Angeles Times. E quando il dipartimento della Sicurezza interna decise che occorreva costruire “recinzioni virtuali” sul confine con il Messico e con il Canada, Michael P. Jackson, vicesegretario del dipartimento, disse agli appaltatori: “Questo è un invito insolito. [...] Vi chiediamo di tornare e di insegnarci a fare il nostro lavoro.” L’ispettore generale del dipartimento spiegò che la Sicurezza interna “non ha le risorse necessarie per pianificare in modo efficace, per supervisionare e porre in essere il programma Secure Border Iniziative, Iniziativa Frontiere Sicure.”

Sotto Bush, lo Stato ha ancora tutti i paramenti di un governo ― i palazzi maestosi, le conferenze stampa presidenziali, le diatribe politiche ― ma non governa concretamente, non più di quanto gli impiegati del campus della Nike a Beaverton cuciano di persona le scarpe.

Le implicazioni della decisione, presa dall’attuale combriccola di politici, di esternalizzare sistematicamente le proprie responsabilità (in base alle quali sono stati eletti) si ripercuoteranno ben oltre una singola amministrazione. Una volta che un mercato è stato creato, è necessario proteggerlo. Le aziende al centro del complesso del capitalismo dei disastri guardano sempre di più sia allo Stato sia alle organizzazioni no profit come a dei rivali: dal punto di vista del business, ogni volta che i governi o le associazioni umanitarie espletano le loro mansioni tradizionali, di fatto impediscono agli appaltatori di svolgere quegli stessi ruoli e trarne profitto.

Un rapporto del 2006 intitolato Difesa trascurata: mobilitare il settore privato per sostenere la sicurezza interna, il cui comitato di consulenza comprendeva alcune delle principali corporation del settore, ammonì che “l’impulso compassionevole del governo federale di fornire assistenza immediata alle vittime dei disastri influisce negativamente sull’approccio del mercato alla gestione della propria esposizione al rischio.” Pubblicato dal Consiglio per gli affari esteri, il rapporto sosteneva che se la popolazione sa che il governo accorrerà in aiuto, non è incentivata a pagare i privati per ottenere protezione. In modo analogo, un anno dopo Katrina, gli amministratori delegati di trenta fra le maggiori aziende degli Stati Uniti si unirono nel Business Roundtable, (la tavola rotonda del business), che include tra i suoi membri la Fluor, la Bechtel e la Chevron. Il gruppo, che si definisce “partnership per la reazione ai disastri”, lamentava l’allargamento delle funzioni del settore no profit in seguito ai disastri. Sostenevano che le associazioni umanitarie e le ong occupavano la loro fetta di mercato donando materiali per costruzione ai sopravvissuti invece di lasciare che la Home Depot glieli vendesse. Le aziende mercenarie, nel frattempo, gridano ai quattro venti di essere meglio equipaggiate dell’Onu per le operazioni di peacekeeping in Darfur.

Molta di questa nuova aggressività proviene dal fatto che il mondo aziendale è consapevole che l’età dell’oro degli appalti federali illimitati non può durare ancora per molto. Il governo americano sta precipitando in una crisi economica, e ciò in gran parte a causa delle spese sostenute per finanziare la costruzione dell’economia dei disastri privatizzata. Ciò significa che i contratti sono destinati a diminuire notevolmente nel prossimo futuro. Alla fine del 2006, gli analisti della Difesa iniziarono a predire che i fondi del Pentagono per le acquisizioni avrebbero potuto calare anche del 25 per cento nel decennio successivo.

Quando la bolla dei disastri scoppierà, aziende come la Bechtel, la Fluor e la Blackwater perderanno gran parte delle loro principali fonti di reddito. Avranno ancora i macchinari e le attrezzature ipertecnologiche acquistate a spese dei contribuenti, ma dovranno trovare un nuovo modello di business, un nuovo sistema per coprire le loro ingenti spese. La fase successiva del capitalismo dei disastri è fin troppo chiara: le emergenze sono sempre più frequenti, il governo non è più in grado di pagare i conti, e i cittadini sono stati abbandonati dal loro inefficiente Stato: e lo Stato parallelo, quello delle aziende, darà in affitto la sua infrastruttura dei disastri a chiunque possa permettersi di pagarla, al prezzo più alto che il mercato riuscirà a sopportare. In vendita ci sarà di tutto: elicotteri che decollano dal tetto dei palazzi, acqua potabile, posti letto nei rifugi.

Già oggi la ricchezza permette di sfuggire a molti disastri: può comprare sistemi di allerta per le regioni a rischio tsunami, e scorte di Tamiflu per la prossima epidemia. Può comprare acqua in bottiglia, generatori, telefoni satellitari e poliziotti in affitto. Durante l’attacco di Israele al Libano nel 2006, all’inizio il governo americano tentò di addebitare ai propri cittadini le spese per la loro evacuazione, anche se in seguito fu costretto a far macchina indietro. Se continueremo in questa direzione, le immagini delle persone intrappolate dall’acqua sui tetti di New Orleans non saranno soltanto un simbolo del passato razzista con cui l’America non ha ancora finito di fare i conti, ma saranno anche il presagio di un futuro collettivo di apartheid dei disastri, in cui sopravvive solo chi può pagarsi la fuga.

Guardando avanti ai prossimi disastri, ecologici e politici, spesso diamo per scontato che li affronteremo tutti insieme, che ciò di cui abbiamo bisogno sono leader che comprendano che siamo sulla strada della distruzione. Ma non ne sono così convinta. Forse, uno dei motivi per cui così tante delle nostre élites, sia politiche che economiche, sono così ottimiste riguardo ai mutamenti climatici, è che sono fiduciose di poterne evitare gli effetti peggiori pagando. Questo potrebbe anche spiegare, in parte, come mai così tanti seguaci di Bush sono millenaristi cristiani. Non è solo che hanno bisogno di credere che esista una via d’uscita dal mondo che stanno creando. Il fatto è che l’assunzione in cielo è una parabola di ciò che stanno costruendo qui sulla Terra: un sistema che provoca distruzione e disastri, e poi arriva con elicotteri privati a trarre in salvo loro e i loro amici, conducendoli alla divina salvezza.

Mentre gli appaltatori corrono a sviluppare fonti di reddito alternative e stabili, c’è chi guadagna proteggendo le altre aziende dai disastri. Era questo il settore di attività di Paul Bremer prima di trasferirsi in Iraq: trasformare le multinazionali in bolle della sicurezza, in grado di funzionare perfettamente anche se gli Stati in cui agiscono crollano a pezzi. I primi risultati sono visibili negli atri di molti centri d’affari a New York e Londra: check-in da aeroporto, dove si richiedono documenti d’identità e si installano macchinari ai raggi X; ma l’industria ha ambizioni molto più elevate, tra cui network privatizzati per le comunicazioni globali, sanità ed elettricità d’emergenza, e la capacità di fornire mezzi di trasporto per una forza lavoro globale durante un disastro di grandi proporzioni. Un’altra area di potenziale crescita identificata dal complesso del capitalismo dei disastri è il governo municipale: l’esternalizzazione della polizia e dei vigili del fuoco, compiti affidati ad agenzie di sicurezza private. “Ciò che loro fanno per l’esercito nel centro di Falluja, possono farlo per la polizia nel centro di Reno,” disse nel novembre del 2004 un portavoce della Lockeed Martin.

L’industria prevede che questi nuovi mercati conosceranno una forte espansione nel corso del prossimo decennio. Un’idea chiara di dove queste nuove tendenze ci stanno conducendo è offerta da John Robb, ex comandante della Delta Force per le missioni segrete, diventato un famoso consulente di management. In un manifesto molto diffuso, scritto per la rivista Fast Company, descrive “l’esito ultimo” della Guerra al Terrore come “un approccio nuovo, più deciso, alla sicurezza nazionale; un approccio che non si basa sullo Stato, ma sui privati cittadini e le aziende private. [...] La sicurezza dipenderà da dove si vive e per chi si lavora, come avviene già ora per la distribuzione dell’assistenza sanitaria.”

Scrive Robb: “Individui facoltosi e società multinazionali saranno i primi a tirarsi fuori dal nostro sistema collettivo, scegliendo di affidarsi ad aziende private del settore militare, come la Blackwater e la Triple Canopy, per proteggere le loro case e stabilimenti e tracciare un perimetro di protezione attorno alla propria vita quotidiana. Reti parallele di trasporto ― evoluzione delle compagnie aeree in multiproprietà come la NetJets della Warren Buffett ― risponderanno alle esigenze di costoro, facendoli saltare come rane da una ninfea all’altra, in aeroporti sicuri e ben attrezzati.” Questo mondo d’élite in gran parte esiste già, ma Robb prevede che la classe media ne seguirà presto le orme, “formando collettivi suburbani per dividere i costi della sicurezza.” Queste “comunità recintate utilizzeranno e manterranno generatori d’emergenza e reti di comunicazione” e saranno pattugliate da milizie private “addestrate da società a fini di lucro, che si fanno vanto dei loro sistemi di sicurezza tecnologicamente avanzati.”

(È il mondo dei romanzi di J. G. Ballard che diventa realtà... N.d.r.)

In altri termini, un mondo di zone verdi suburbane. Quanto a coloro che sono fuori dal perimetro di sicurezza, “dovranno accontentarsi di ciò che rimane del sistema nazionale. Graviteranno attorno alle città americane, dove saranno soggetti a sorveglianza continua e servizi scadenti o del tutto inesistenti. Per i poveri, non ci sarà altro rifugio.”

Il futuro descritto da Robb sembra molto simile al presente di New Orleans, dove dalle macerie sono emersi due tipi molto diversi di quartiere recintato. Da una parte c’erano le cosiddette Fema-ville: tristi e decentrati parcheggi per roulotte destinati agli sfollati con i redditi più bassi, costruiti da subappaltatori della Bechtel o della Fluor, amministrati da società di sicurezza private che pattugliavano gli spiazzi, impedivano l’accesso ai visitatori, tenevano fuori i giornalisti e trattavano i sopravvissuti come criminali. Dall’altra parte c’erano i quartieri recintati costruiti nelle zone ricche della città come Audubon e il Garden District, oasi di funzionalità che sembravano entità del tutto autonome dallo Stato. Nel giro di qualche settimana dall’uragano, lì i residenti avevano acqua corrente e potenti generatori d’emergenza, i malati erano curati in ospedali privati, e i loro figli frequentavano le nuove scuole charter. E come sempre non c’era bisogno di trasporti pubblici. A St. Bernard Parish, un sobborgo di New Orleans, la DynCorp svolgeva gran parte del lavoro di sorveglianza; altri quartieri si rivolsero direttamente alle agenzie di sicurezza. Tra i due tipi di Stati sovrani privatizzati c’era la versione di New Orleans della Zona rossa di Baghdad, dove il tasso di omicidi saliva, e quartieri storici come il Lower Ninth Ward degeneravano in una post apocalittica terra di nessuno. Un canzone di successo del rapper Juvenile, uscita l’estate dopo Katrina, riassumeva l’atmosfera: “Viviamo come a Haiti, senza governo.” Gli Usa come Stato fallito.

Bill Quigley, un avvocato e attivista della zona, osservò: “Ciò che sta accadendo a New Orleans è solo una versione più concentrata, più vistosa, di quanto sta succedendo in tutto il nostro Paese. Ogni città della nazione presenta alcune affinità con New Orleans. Ogni città ha alcuni quartieri degradati. Ogni città del nostro Paese ha abbandonato parte della scuola pubblica, delle case popolari, della sanità e della giustizia penale. Chi non sostiene la scuola pubblica, la sanità pubblica e gli alloggi popolari continuerà a trasformare l’intero Paese nel Lower Ninth Ward, se non li fermiamo.”

Il processo è già in corso. Il futuro all’insegna dell’apartheid dei disastri si può intravedere anche in un ricco sobborgo di Atlanta, popolato da elettori repubblicani. Qui, i residenti si erano stancati di vedere le loro tasse sulla proprietà sovvenzionare scuole e polizia nei quartieri poveri a maggioranza afroamericana. Decisero quindi di costituirsi come città autonoma, Sandy Springs, così da poter spendere i soldi delle proprie tasse per pagare i servizi ai loro 100.000 cittadini, invece di redistribuirle in tutta la contea di Fulton. L’unica difficoltà era che Sandy Springs non aveva strutture governative e dunque fu necessario crearle da zero: prelievo fiscale, divisione in zone, parchi e attività ricreative. Nel settembre del 2005, lo stesso mese in cui New Orleans fu sommersa dall’acqua, i residenti di Sandy Springs furono contattati dal gigante delle costruzioni e della consulenza CH2M Hill, con un’offerta unica: lasciate che lo facciamo noi per conto vostro. Per la modica cifra iniziale di 27 milioni di dollari l’anno, l’appaltatore promise di costruire dalle fondamenta una città completa.

Qualche mese dopo, Sandy Springs divenne la prima “città appaltata.” Solo quattro persone lavoravano direttamente per la nuova municipalità: tutti gli altri erano a contratto. Rick Hirsekorn, a capo del progetto per la CH2M Hill, descrisse Sandy Springs come “un foglio di carta bianca, senza alcun processo governativo in corso.” Disse a un altro giornalista che “nessuno nel nostro settore ha mai realizzato una città completa di queste dimensioni prima d’ora.”

L’Atlanta Journal-Constitution riferì che “quando Sandy Springs affidò alle aziende la gestione della nuova città, fu considerato un esperimento coraggioso.” Nel giro di un anno, tuttavia, la mania delle città appaltate si stava diffondendo nei sobborghi ricchi di Atlanta, ed era diventata “procedura standard nel nord della contea di Fulton.” Le comunità vicine si ispirarono a Sandy Springs e votarono anch’esse per diventare città autonome e tagliare i ponti con il governo. Una di queste nuove città, Milton, assunse immediatamente la CH2M Hill: dopotutto, aveva esperienza. Ben presto iniziò una campagna per spingere le nuove città aziendali a unirsi per formare una contea, il che avrebbe significato che neanche un dollaro delle loro tasse sarebbe andato alle contee povere dei dintorni. Il piano ha incontrato fortissima opposizione al di fuori dell’enclave proposta, dove i politici dicono che senza quei dollari dalle tasse non potranno più mantenere il loro grande ospedale pubblico e il sistema di trasporto pubblico; che fare a pezzi la contea creerebbe uno “Stato fallito” da un lato e uno Stato con fin troppi servizi dall’altro. Quello che descrivevano sembrava molto simile a New Orleans e un po’ simile a Baghdad.

In questi ricchi sobborghi di Atlanta, la trentennale crociata corporativista per depredare lo Stato era ormai completa: era stato esternalizzato non solo ogni servizio governativo, ma anche la funzione centrale del governo, ovvero quella di governare. E non era un caso che fosse stata la CH2M Hill a inaugurare il nuovo corso. La corporation era un appaltatore multimilionario in Iraq, pagato per svolgere la funzione centrale di sorvegliare gli altri appaltatori. In Sri Lanka, dopo lo tsunami, non aveva solo costruito porti e ponti, ma era “responsabile della gestione complessiva del programma di infrastrutture.” A New Orleans, dopo Katrina, ricevette 500 milioni di dollari per costruire Fema-ville, con la promessa di un incarico analogo in occasione del prossimo disastro. Maestra nella privatizzazione dello Stato in circostanze straordinarie, ora stava facendo lo stesso in circostanze ordinarie. Se l’Iraq era un laboratorio di privatizzazione estrema, la fase dei test era evidentemente terminata.

(Capitolo 20, pp 464-483.)